ب – انتقال دادن فرصت‌های شغل و اطلاعات مربوط به مسیر ترقی به کارکنان

ج – مشاوره شغلی

د – تعلیم و آموزش به کارکنان هم در داخل و هم در خارج از سازمان

ه – توسعه وظایف خاص شغلی و چرخش شغلی

علاوه بر این، اجزای اصلی برخی از سازمان‌ها به منظور تجزیه و تحلیل و ارزشیابی ظرفیت‌ها و

توانمندی‌های بالقوه کارکنان خود دارای مراکز رسمی ارزیابی هستند( بیچ^[۷۹]، ۱۹۹۱).

۳- جداول کاری منعطف: چنین جداولی در قالب سه شکل وجود دارد: الف) زمان منعطف یا ساعات کاری شناور ب)استخدام پاره وقت و کار مشارکتی ^[۸۰] ج)کار فشرده هفتگی^[۸۱]

سازمان هایی که در کنار برنامه های کاری روزانه و معمول خود چنین برنامه های کاری را به اجرا می‌گذارند درصدد برآمده اند تا از طریق بهره‌مندی بیشتر از منابع انسانی خود، کیفیت زندگی کاری آنان را نیز بهبود بخشند (رابینز،۱۳۸۴: ۴۱۸).

زمان کاری منعطف یا شناور به شکل‌های مختلفی به کار می رود. متداول ترین حالت آن است که کارکنان بایستی هر روز برای یک دوره زمانی اصلی معینی در سر کار حاضر باشند. آنان می‌توانند یک زمان شروع و پایان مشخص را انتخاب کنند که در واقع هشت ساعت کاری را در هر روز انجام خواهند داد. با داشتن زمان کاری شناور، در کارکنان حس آزادی و کنترل بر زمان کاری خود به وجود خواهد آمد و فرصت انجام گرفتاری ها و کارهای شخصی محدود خود را در طی هر روز کاری به دست خواهند آورد. منافع بالقوه استفاده از این تدبیر برای سازمان، روحیه بالاتر و غیبت از کار کمتر خواهد بود.

استخدام پاره وقت و کار مشارکتی بخصوص برای مادرانی که بچه های کوچک در خانه نگهداری می‌کنند، جذاب می‌باشد. اغلب بازنشستگان انگیزه کار روزانه را دارند اما نمی خواهند هشت ساعت کامل در یک روز مشغول به کار باشند، بلکه تمایل دارند از هر دو روز کاری یک روز سرکار باشند.

در یک هفته کاری فشرده، کار یک هفته کامل کاری، در کمتر از پنج روز کاری انجام می‌شود. کارکنان عمدتاًً چهار روز کاری در نوبت های ده ساعته کار می‌کنند و یا ممکن است سه روز کاری در نوبت‌های دوازده ساعته کار کنند. هفته کاری فشرده تعطیلات آخر هفته طولانی تری را در اختیار کارکنان قرار خواهد داد که این موضوع از نظر اکثر کارکنان مطلوب می‌باشد. موسساتی که در تجهیزات سرمایه ای، سرمایه گذاری سنگینی انجام داده‌اند از این تدبیر بهره مند خواهند شد، زیرا ماشین آلات بایستی تا حد امکان به منظور ایجاد بازده مناسب سرمایه گذاری، تعداد ساعات بیشتری کار­کند ( بیچ،۱۹۹۱).

چنین تصور می شود که اجرای برنامه کار فشرده هفتگی باعث شود تا کارگر وقت آزاد بیشتری داشته باشد و بتواند بیشتر به امور خانه و خانواده برسد و روزهای آخر هفته به مسافرت و تفریح برود. طرفداران برنامه فوق بر این باورند که اجرای این طرح باعث می شود شور و علاقه و تعهد کارگر یا کارمند نسبت به سازمان بالا رفته، بازدهی وی افزایش یافته و هزینه‌هایش کاهش یابد. همچنین مدت زمان لازم برای راه اندازی و گرم کردن دستگاه‌ها کم شود، اضافه کاری و نرخ غیبت و جابجایی کارکنان کاهش یابد و نهایتاًً مسئله انتخاب و گزینش افراد را حل کند (رابینز، ۱۳۷۴).

۴- ارتباط با کارکنان: از نظر مدیران ارشد سازمان‌ها پس از بهره وری، بر پایی راه‌هایی برای ارتباط با کارکنان، یکی از اولویت های مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی به شمار می‌آید. بهتر کردن ارتباط میان کارکنان یک روش اثر بخش و کارآمد برای بهبود بهره وری و کیفیت زندگی کاری شناخته شده است. ارتباط می‌تواند انتقال اندیشه‌های کارکنان را در راستای بهتر شدن فرآورده‌ها و دگرگونی‌های سازمانی، آسان سازد و در همان حال احساس مشارکت کارکنان را در کار افزایش دهد و آنان را در نظارت بر کار خود هدایت کند. افزون بر آن، در این زمینه می‌توان برای بهتر کردن ارتباط های سرپرستان با زیردستان برنامه های آموزشی اجرا کرد و به بررسی های سازمانی پرداخت (دولان وشولر،۱۳۷۶).

مدیریت برای پدید آوردن راه‌های بهبود عملکرد شغلی کارکنان، نیاز دارد که درک کارکنان را از ویژگی های سازمانی که شامل پیامدهای عملکرد شغلی، سیاست های کلی سازمانی، تناوب بازخورد درسازمان، کیفیت‌های طراحی شغل، ویژگی‌های مداخله در انجام کارها، جنبه‌های هدف گذاری، آگاهی از نقش و تعارض های آن و رفتارهای سرپرستان است به خوبی سنجیده و اندازه گیری کند. گردآوری اطلاعات از واکنش‌های کارکنان درباره اوضاع سازمانی، کیفیت زندگی کاری، درگیری و مشارکت شغلی و فشار عصبی کارکنان درست به همین اندازه لازم است.

۵- نوسازی سبک سازمانی:

راه های متداول برای ایجاد سبکی نو در سازمان شامل: (الف) افزایش سطوح مشارکت و (ب) به کار بردن نظریه zدر مدیریت می‌باشد( دولان و شولر،۱۳۷۶: ۳۷۲-۳۷۰).

الف) افزایش سطح مشارکت: بررسی مواردی که مشارکت در آن‌ ها به ناکامی رسیده است، نشان می‌دهد که برای کامیابی و پیشرفت برنامه مشارکت، شماری از شرطهای بیرونی باید وجود داشته باشد. از جمله اوضاع مناسب بازار، مهارت‌های شایسته مدیریت و برداشت روشنی از هدف‌ها و مسئولیت‌ها. نمونه های موفق و ناموفق در به کار گرفتن شیوه مشارکت‌جو در اداره سازمان‌ها، آشکار می‌سازند که برای افزایش دامنه مشارکت در مدیریت سازمان‌ها، باید حدی را در نظر گرفت. اثر بخشی مشارکت در تصمیم‌گیری به چندین عامل بستگی دارد:

– خواست و آمادگی کارکنان برای مشارکت در تصمیم گیری؛

– نوع و دامنه تصمیم‌هایی که کارکنان در آن شرکت می جویند؛

– میزان اطلاعاتی که سازمان آمادگی دارد در اختیار کارکنان قرار دهد؛

– آمادگی و همراهی سرپرستان و مدیران برای اجازه دادن به زیر‌دستان برای مشارکت.

ب) به کاربردن نظریه Z:

در حالی که نظام‌های مشارکت‌جو به طور قطع کیفیت زندگی کاری را بهتر می‌کنند، شاید این برنامه ها دگرگونی‌های محدودی را در خود سازمان فراهم آورند. برخی از کوشش‌های کیفیت زندگی کاری که چندین برنامه را در هم گرد می‌آورند، بر سازمان و شیوه برخورد آن با کارکنانش اثر بسیار گسترده تر خواهند گذاشت؛ این کوشش‌ها مدیریت بر پایه نظریه”Z”می‌باشد ( دولان و شولر،۱۳۷۶).

ویژگی‌های نظریه “Z” (که حد واسطی میان نظریه”A” و نظریه”J” می‌باشد) بدین قرار است:

• • استخدام بلند مدت که به شیوه ای غیررسمی عنوان می شود.

• • ترفیع و ارزش یابی که به طور نسبی به کندی صورت می‌گیرد.

• • مسیرهای ترقی شغلی گوناگونی که از راه خدمت در وظیفه های مختلف سازمان پیموده می‌شود.

• • داده های برنامه‌ریزی و حسابداری گسترده‌ای که به منظور آگاهی دست اندرکاران و تصمیم گیری جمعی (و نه برای نظارت) گردآوری می‌شوند.

• • تصمیم ها بر پایه دادهای درست و ‌بر اساس تناسب آن با کل سازمان و نه فقط مطابق نیاز یک بخش از سازمان گرفته می شود.

• برای گرفتن تصمیم‌ها و اجرای آن ها مسئولیت مشترک وجود دارد، گرچه تصمیم‌ها اغلب از سوی یک نفر هدایت می‌شود (رابینز، ۱۳۷۴: ۳۷۲-۳۷۰ ).