1-6- سازمان­بندی تحقیق.. 13

2-1- پیشینه­ی نظری.. 16

2-1-1-  نقش­های مدیران در نظریه ساختار دانشی.. 16

2-1-2- نقش­های مدیران از دیدگاه آدیزس.. 18

2-1-3- نقش­های مدیران در نظریه نظریه مسیر – هدف رابرت هاوس.. 20

2-1-4- نظریه رهبری فیدلر.. 21

2-1-5- نقش­های مدیران از دیدگاه هنری مینتزبرگ.. 23

2-1-6- نظریه ماری پارکر فالت.. 24

2-1-6-1- قانون موقعیت.. 25

2-1-7- نظریه نقش­ها.. 26

2-1-8- عناصر اصلی نظریه نقش سازمانی.. 30

2-1-8-1- تعارض نقش.. 30

2-1-9- تکامل نگرش­ها نسبت به تعارض.. 32

2-1-9-1- نظریه سنتی.. 32

2-1-9-2- نظریه رفتارگرا.. 33

2-1-9-3- نظریه تعامل گرا.. 33

2-2- دیدگاه­های مختلف در تبیین جایگاه تعارض و تضاد در سازمان.. 34

2-2-1- دیدگاه نظریه‎پردازان کلاسیک مدیریت.. 34

2-2-2- دیدگاه مکتب روابط انسانی.. 35

2-2-3- دیدگاه تعامل گرایان.. 37

2-2-4- نظریه رفتار اداری.. 37

2-2-5- نظریه پنجره جوهری.. 38

2-3- نگرش به تعارض در ایران.. 41

2-4- منابع تعارض.. 43

2-5- فرایند تعارض.. 45

2-5-1- مرحله اول: مخالفت بالقوه.. 45

2-5-2- مرحله دوم:شناخت…………………………………………………………………………………………………..46

2-5-3- مرحله سوم: رفتار.. 46

2-5-4- مرحله چهار: نتیجه.. 46

2-6- شیوه­های مقابله با تعارض.. 46

برای دیدن جزییات بیشتر و دانلود پایان نامه اینجا کلیک کنید

 

2-6-1- رقابت.. 47

2-6-2- همکاری.. 47

2-6-3- اجتناب.. 47

2-6-4- سازش.. 47

2-6-5- مصالحه.. 48

2-6-6- پیامدهای تعارض.. 48

2-7- ابهام نقش و اضافه باری نقش.. 50

2-8- جمع­بندی چارچوب نظری.. 51

2-10- پیشینه­ی تحقیق.. 56

2-10-1- پیشینه­ی داخلی.. 56

2-10-2-  پیشینه­ی خارجی تحقیق.. 58

2-11- مدل تحلیلی تحقیق.. 62

2-12- فرضیه­های تحقیق.. 64

3-1- مقدمه.. 67

3-2- نوع مطالعه و روش پژوهش.. 67

3-3- سطح تحلیل.. 67

3-4- واحد تحلیل.. 67

3-5- ابزار جمع آوری اطلاعات.. 67

3-6- جامعه و حجم نمونه.. 68

یک مطلب دیگر :

3-6-1- نمونه آماری و شیوه تعیین حجم نمونه.. 68

3-6-2- روش نمونه گیری و تخصیص نمونه.. 68

3-7- اعتبار و پایایی وسیله اندازه­گیری.. 69

3-7-1- بررسی اعتبار ابزار اندازه­گیری.. 69

3-7-2- بررسی پایایی ابزار اندازه­گیری.. 69

3-8- تجزیه و تحلیل آزمون فرضیه­ها.. 70

3-9- تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها.. 71

4-1- مقدمه.. 81

4-2- یافته­های توصیفی تحقیق.. 81

4-2-1- توزیع فراوانی جنسیت:.. 81

4-2-2- توزیع فراوانی درجه علمی:.. 81

4-2-3- توزیع فراوانی نسبت وقت صرف شده برای مدیریت و استادی:.. 82

4-2-4- توزیع فراوانی نحوه انتخاب برای مدیرگروهی:.. 83

4-2-5- توزیع فراوانی گروه علمی:.. 84

4-2-6- توزیع فراوانی سبک رهبری:.. 85

4-2-7- توصیف متغیرهای زمینه‌ای:.. 86

4-2-8- توصیف متغیرهای اصلی تحقیق:.. 87

4-2-9- بررسی نرمال بودن توزیع نمرات متغیرها:.. 88

4-10- بررسی تاثیر متغیرهای تحقیق بر تعارض نقش.. 104

5-1- مقدمه.. 110

5-2- نتایج تحقیق.. 110

5-2-1- جمع بندی نتایج توصیفی تحقیق.. 110

5-2-2- جمع­بندی یافته­های اسنتباطی تحقیق.. 113

5-3- یافته­های نظری تحقیق.. 118

5-4- پیشنهادهای تحقیق.. 119

5-4-1- پیشنهادهای پژوهشی تحقیق.. 120

5-4-2- پیشنهادهای کاربردی تحقیق.. 121

5-5- محدودیت­ها و موانع تحقیق.. 122

5- 6- ملاحظه­های اخلاقی تحقیق.. 122

مقدمه

کان[1] (1965) معتقعد است که سازمان عبارت است از مجموعه ای از نقش­ها. وقتی نقش­ها بر روی یکدیگر اثر می­گذارند، نقش­های متداخل حاصل می­شود. بنابراین به طور دقیق­تر، سازمان عبارت است از مجموعه­ی نقش­های متداخل. به نظر وی تداخل نقش­ها موجب ابهام و تعارض می­شود (کان، 1965؛ به نقل از مشبکی، 1385: 202). کار مدیرگروه در آموزش عالی یک کار منحصر به فرد است چون مملوء از تعارض است. بر خلاف بسیاری از ساختار سازمان­های دیگر که تصمیم­ها توسط مدیران گرفته می­شود و برای اجرا به کارکنان انتقال داده می­شود، قدرت تصمیم گرفتن در آموزش عالی بیشتر با اساتید است(young, 2007: 1). در بسیاری موارد مدیران­گروه­ توسط اعضای هیئت علمی در دانشکده انتخاب می­شوند در نتیجه هر کدام از اساتید انتظار دارند که مدیرگروه­ آن­ها را در تحقق اهداف­شان کمک کند. مدیرگروه یک پیوند مهم و ضروری بین اساتید و اداره مرکزی است و در میان مجموعه­ای از ارزش­ها، مسئولیت­ها و نقش­های متعارض به دام می­افتد (همان منبع).

هیچ واحد کاری، دانشگاهی یا غیر دانشگاهی، نمی­تواند از تعارض میان کارکنانش اجتناب ورزد. وجود تعارض در یک گروه آموزشی دانشگاهی ذاتا احتمال وقوع بیشتری نسبت به سایر انواع واحدهای کاری دیگر دارد، اما تفاوت اساسی این است که ارزش­ها و هنجارهای شخصیت دانشگاهی و استقلال، غالبا موجب تعارض می­شود، که در صورت مزمن بودن، باعث ارعاب شخصی و تحلیل اعتماد می­شود. در این شرایط، کل کارایی واحدهای کاری آسیب می­بیند، همچنین افراد صدمه خواهند دید و ارتباط برقرار نمی­شود. لذا برای بهبود گروه، مدیران­گروه باید با آن­ها کار کنند و روش­های عاری از تنش و فشار روحی و روانی را به کار ببندند (رمزدن، 1380: 296).

نظریه نقش^[2] مطالعه رفتارهای انسانی است، که با توجه به برخی از موقعیت­های خاص از افراد انتظار می­رود. بر اساس تئوری نقش شغل مدیرگروهی ممکن است به عنوان یک پایگاه در نظر گرفته شود، یعنی یک موقعیت اجتماعی که افراد آن را اشغال می­کنند. از افرادی که این شغل را بر عهده می­گیرند رفتارهای خاصی انتظار می­رود و این رفتارهای مورد انتظار نقش نامیده می­شود (young, 2007: 1). بر اساس نظر ایشلمن^[3](1969) داشتن معانی مشترک از پایگاه­ها و نقش­ها به افراد اجازه می دهد که همدیگر را درک کنند و با هم همکاری کنند، پس قابل درک است که در مورد انتظاراتی که از مدیران­گروه­ در موقعیت­های خاص می­رود به توافقات همگانی برسیم، اگر چه ایشلمن اشاره می­کند که افراد بر اساس افکار و نگرش خود نقش­های دیگران را تفسیر می­کنند در نتیجه افراد مختلف ممکن است نقش­های یکسانی را از کسی که در یک پایگاه معینی است انتظار نداشته باشند. نقش­های مورد انتظار از مدیران­گروه­ به وسیله افراد مختلفی درونی می­شود مثل اساتید، دانشجویان و مدیران که با هم تفاوت دارند. بنابراین بیشتر از توافقات همگانی تعارض نقش شکل می­گیرد (همان منبع).

هرگاه فرد در وضعیتی قرار بگیرد که مجبور به قبول همزمان دو نقش شود که تکالیفی متداخل بر عهده­اش می­گذارند و نیز زمانی که انتظارات متناقضی را از دو یا چند گروه دریافت کند، دچار تعارض نقش شده است (رستگار خالد، 1384: 12). درگیری ذاتی و تنش در شغل مدیرگروه به طور فراوانی در تحقیقات مختلف ذکر شده است. تاکر^[4] به عنوان یکی از قدیم ترین پژوهشگرانی است که به طور جامع رهبری گروه علمی یا مدیرگروهی را مورد بررسی قرار داده است. وی این شغل را به عنوان یک شغل متعارض در نظر می­گیرد و اشاره می­کند که فشارهای متنوعی روی مدیرگروه است، از جمله رهبر بودن. تاکر همچنین 54 وظیفه و کار ضروری را که مدیران­گروه­ باید انجام بدهند مشخص می­کند که شمار زیادی از این وظایف با هم متناقض هستند (Tucker, 1981: 4).

ماهیت این شغل باعث شده است که برخی از محققان از جمله جیملچ و میسکین^[5] آن را به عنوان یک شغل فرسایشی و یا به عنوان یک شغل خسته کننده و پر از فشار در نظر بگیرند (جیملچ و میسکین، 2004؛ به نقل از یانگ، 2007: 3). مدیرگروه همچنین  ممکن است دچار اضافه­باری نقش نیز بشود. اضافه­باری نقش یعنی شرایطی که در آن از دارندگان یک شغل برای انجام دادن کارهای مختلف انتظارات زیادی می­رود، اما زمان کمی برای انجام تمامی آنها دارند. مدیرگروه بین اعضای هیئت علمی و مدیران اجرایی دیگر به دام  می­افتد، بسیاری از نویسندگان به این تنش شغلی و علل آن ریشه­ای آن اشاره کرده­اند (جیملچ و برنز، 1994، جیملچ و گیتس، 1995، هابل و هومر1997، موسس و رو، 1990، روچ، 1967)، بسیاری از محققان دیگر نیز تلاش کرده­اند که با مشخص کردن نقش­هایی که مدیران­گروه بر عهده دارند، چالش­هایی که مدیران­گروه با آن مواجه هستند را شناسایی کنند (young, 2007: 3).